Digital Leadership

September 2020 | Wirtschaftswoche | Unternehmertum

Digital Leadership

Unser Wirtschaftssystem ist im Wandel. Unternehmen müssen darauf reagieren und sich den neuen Herausforderungen stellen, die mit der Digitalisierung und Globalisierung einhergehen.

Illustrationen: Daria Domnikova
Klaus Lüber / Redaktion

VERTRAUEN STATT KONTROLLE
Führung verändert sich, genauso, wie sich auch unsere Arbeit verändert – mit alter Führung wird es uns nicht gelingen, erfolgreich durch die neue Arbeitswelt zu navigieren. Das ist das tiefgreifend Neue an einer neuen, digitalen Arbeitswelt: Sie ist nicht einfach nur ein bisschen anders, sondern fundamental neu. Und dieses neue Betriebssystem braucht ein neues Führungsverständnis. Kontrolle und Micro-Management sind Instrumente der alten Arbeitswelt, jetzt gilt es zu vertrauen. Doch wo Kontrolle dem Vertrauen weicht, da entstehen Räume, die gefüllt werden wollen. Zum Beispiel mit Selbstverantwortung und Transparenz – und das durch Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen. Diese neue Führung ist multidirektional und auf Augenhöhe, geprägt von Werten und verknüpft mit unbändiger Lust auf Veränderung – Digital Leadership eben.


Inga Höltmann ist Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership und Gründerin der „Accelerate Academy“, einer Plattform für Neues Arbeiten und Lernen.

www.accelerate-academy.de

 

SCHEITERN ALS CHANCE
In Slogans wie „fail fast“ oder „always in beta“ zeigt sich die Bereitschaft agil arbeitender Unternehmen, Fehler nicht länger als Scheitern, sondern als Chance und Bereicherung zu begreifen. Das heißt keinesfalls, dass alle Fehler per se positiv zu bewerten sind. Vielmehr geht es darum, Fehler in Entwicklungsprozessen als natürliche Ereignisse anzusehen, die entstehen, wenn die Grenzen des Mach- und Denkbaren neu ausgelotet werden. Es ist das Versprechen einer neuen Arbeitsweise, die den konstruktiven und offenen Umgang mit Fehlern als eine für das Unternehmen wertvolle Lernreise anerkennt. Das Ziel ist, die daraus resultierenden Erkenntnisse bestmöglich für sich zu nutzen und die Weiterentwicklung der eigenen Angebote und Lösungen auf Basis dieses Wissens kontinuierlich voranzutreiben. Unternehmen, die in diesen Fehlern nicht nur lästige Nebenerscheinungen menschlichen Wirkens sehen, sondern deren innovatives Potenzial für eine neue Unternehmenskultur erkennen, werden sich dadurch wertvolle Wettbewerbsvorteile verschaffen.


Catharina van Delden ist CEO und Co-Gründerin der innosabi GmbH aus München – einem Anbieter von Softwarelösungen für das Innovationsmanagement sowie Präsidiumsmitglied des Branchenverbandes Bitkom.

www.innosabi.com


MEHR WERTSCHÄTZUNG
Haben Sie vor den Augen Ihrer Kollegen schonmal deren frisch erstelltes Arbeitsergebnis in den Schredder gesteckt? Die Vorstellung wirkt provokant. Doch vielleicht tun Sie etwas, das genau so demotivierend wirkt. Was das ist? Ein verhaltensökonomisches Experiment gibt uns die Antwort: Drei Gruppen von Menschen erhielten mehrere Runden lang die gleiche Aufgabe. Gruppe 1 bekam nach jeder Runde von den Wissenschaftlern Beachtung für das Ergebnis ihrer Arbeit. Ihre Motivation, weiter zu machen, war drei mal so hoch wie die von Gruppe 2, deren Arbeitsergebnisse jeweils zerstört wurden. „Ich zerstöre die Arbeit meiner Kollegen nicht“, mögen Sie denken. Mag sein. Es gab jedoch eine dritte Gruppe: Deren Motivation war genauso niedrig wie die von Gruppe 2. Die Ergebnisse der dritten Gruppe wurden nicht zerstört – sie wurden einfach nur ignoriert. Erinnert Sie das eher an Ihren Arbeitsalltag?


Sebastian Purps-Pardigol  ist Bestseller-Autor und einer der renommiertesten Experten für den Wandel von Unternehmenskulturen.

www.kulturwandel.org

 

LÖSUNGEN FÜR DIE STADT DER ZUKUNFT
Schon heute lebt weltweit jeder zweite Mensch in Städten. Die rasante Urbanisierung stellt drängende Fragen: Wie werden Städte mit Energie, Wasser und Waren versorgt? Wie der Müll beseitigt, die Luft rein gehalten? Wie die Mobilität sichergestellt? Wie sieht Arbeiten in Zukunft aus? Nachhaltige Lösungen für diese Herausforderungen eröffnen Start-ups und etablierten Unternehmen ein enormes ökonomisches Potenzial. Bei UnternehmerTUM arbeiten schon jetzt Start-ups zusammen mit etablierten Unternehmen an Smart-City-Lösungen: Parkplatzsuche per App, Elektroautos, Ladestationen, dezentrale Energiespeicher und Technologien für autonomes Fahren sind wertvolle Ansätze für eine nachhaltige städtische Infrastruktur. Im Munich Urban Colab, das wir gemeinsam mit der Landeshauptstadt München bauen, bündeln wir alle Kräfte unter einem Dach: Start-ups, Unternehmen, Talente und Wissenschaftler arbeiten mit Bürgern an Lösungen für eine lebenswerte Stadt.


Helmut Schönenberger ist Mitgründer und Geschäftsführer der UnternehmerTUM, dem Zentrum für Gründung und Innovation an der Technischen Universität München. Seit 2017 ist er Aufsichtsratsmitglied der Deutschen Energie-Agentur (dena) und seit 2019 Vice President Entrepreneurship der TU München.

www.unternehmertum.de


GLAUBWÜRDIGE FÜHRUNG
Schon vor der Pandemie waren 90 Prozent der Unternehmen in einer New-Work-Transformation, also in einem Wandel hin zu einer agileren, flexibleren und attraktiveren Arbeitswelt. Durch Corona wurden zusätzlich einzelne New-Work-Elemente wie Homeoffice, virtuelle Zusammenarbeit und digitale Kommunikation – oftmals unter Zwang – implementiert. Entscheidend ist, wie Top-Führungskräfte JETZT handeln. Es besteht eine besondere Chance, New Work und moderne Führung richtig zu verankern und damit eine High-Speed-Transformation voranzutreiben. Dies erfordert Mut, Commitment und sichtbare Vorbilder an der Spitze. Führungskräfte, die jetzt halbherzig an das Thema New Work und Kultur herangehen, Homeoffice einschränken oder in der Krise verstärkt Command & Control vorleben, werden das gewachsene Vertrauen aus der Corona-Zeit hingegen schwächen. Führungskräfte sollten daher trotz der Krise und vor allem in der Krise wahre Führungsstärke zeigen und die Chance nutzen, für eine echte New-Work-Transformation – mit glaubwürdiger Führung, Vertrauenskultur und Empowerment. Das ist anspruchsvoll, aber machbar und alternativlos.


Dr. Heike Bruch ist seit 2001 Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen und leitet dort das Institut für Führung und Personalmanagement. Sie gehört zu den führenden Wissenschaftlerinnen in der Leadership- und Personalforschung im deutschsprachigen Raum sowie zu den 100 erfolgreichsten Frauen der Schweiz.

www.ifpm.unisg.ch/de


GRÜNDERINNEN BRAUCHEN INVESTORINNEN
Es gibt sie, die weiblichen Business Angels, die innovativen Start-ups mit Kapital und unternehmerischem Know-how unter die Arme greifen. Aber es sind noch viel zu wenige, geschätzt nur etwa 7 Prozent der ca. 10.000 Angel-Investoren, die in Deutschland aktiv sind. Business Angels Netzwerk Deutschland (BAND), Verband der Angel-Investoren und ihrer Zusammenschlüsse, hat den ehrgeizigen Plan gefasst, bis 2025 den Anteil der Angel-Investorinnen auf 25 Prozent zu steigern und deshalb das Jahr 2020 zum „Woman Business Angels Year 2020“ ausgerufen. Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier hat die Schirmherrschaft übernommen. Ziel ist, weibliche Business Angels vermehrt ins Blickfeld der Öffentlichkeit zu rücken, um mehr Frauen zu motivieren, als Angel-Investorinnen aktiv zu werden. Mittelbar wird das auch dazu führen, Gründerinnen Mut zu machen, mit einer eigenen Geschäftsidee an den Start zu gehen und Kapital und Know-how für Wachstum und Erfolg einzuwerben. Es geht um Veränderungen in beide Richtungen: Angel Investing braucht mehr Frauen, Gründerinnen brauchen Investorinnen.


Dr. Ute Günther ist seit 2001 Vorstand des Business Angels Netzwerk Deutschland (BAND) und in dieser Eigenschaft auch Vice-President von Business Angels Europe (BAE). Sie entwickelt Infrastrukturprojekte im Bereich Innovation und Qualifizierung, seit Mitte der neunziger Jahre vorwiegend im Ruhrgebiet.

www.wbay2020.de