Ein Unternehmen behandelt seine Mitarbeiter mit Würde und Respekt. Es schätzt Diversität und strebt nach kontinuierlicher Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Wohlbefindens seiner Mitarbeiter.“ Dieser Satz stammt von Klaus Schwab, dem Gründer und Chef des Weltwirtschaftsforums WEF und er ist Teil des neuen Davoser Manifests. 50 Jahre nach Gründung des WEF sieht Schwab die Stunde des Stakeholder-Kapitalismus gekommen und mit ihm die CEOs der größten multinationalen Konzerne. Der Impuls geht von einer Gesellschaft aus, die keine einfachen Antworten auf komplizierte Fragen duldet. Im Kern geht es darum, wie wir zukünftig leben wollen und eng damit verbunden, wie wir arbeiten wollen. Unternehmen müssen darauf eine Antwort haben.
Wie schnell diese Antwort gefordert wird, zeigt das Jahr 2020. Es kann als Zäsur für Wirtschaft und Gesellschaft betrachtet werden und welche Schlüsse daraus gezogen werden, ist noch lange nicht ausgemacht. Aber schon jetzt ist klar, dass sich Unternehmen und ihre Führungskräfte neuen Herausforderungen stellen müssen. Die Corona-Pandemie hat in der Arbeitswelt binnen Wochen für radikale Veränderungen gesorgt und zeigt nur allzu deutlich, wo der Schuh drückt. Von der Notwendigkeit, den Chancen und Herausforderungen der digitalen Transformation wird seit Jahren auf Konferenzen und in Fachaufsätzen gesprochen. Doch erst in diesem Jahr wurde ihre elementare Bedeutung für eine zukunftsfeste Wirtschaft deutlich.
Da lohnt es, über den eigenen Tellerrand hinaus nach Ansätzen und Lösungen zu suchen. Der Blick richtet sich dann schnell ins Silicon Valley, dem Mekka der Digitalisierung und dem Ort, an dem New Work bereits Realität sein soll. Das wollte Franz Kühmayer genau wissen und hat sich für seinen aktuellen Leadership Report auf Spurensuche begeben. Als Unternehmensberater, Trendforscher und Vortragsreisender beschäftigt er sich intensiv mit den aktuellen Trends in der Arbeitswelt und in diesem Fall mit der Führungskultur in einer digitalen Wirtschaft. Doch bei seinen Besuchen vor Ort machte sich schnell Ernüchterung breit. Die schöne neue Arbeitswelt hat mehr Schatten als Licht. Und damit es sich im Schatten aushalten lässt, winken üppige Gehälter, zusätzliche Benefits und vor allem die Gewissheit, zum Kreis der Auserwählten zu gehören. Während hierzulande die Work-Life-Balance als wesentliches Merkmal einer zukünftigen Arbeitswelt betrachtet wird, gilt dort der pure Leistungsgedanke. „An der Oberfläche wird die ganze Zeit darüber gequakt, wie toll und exciting alles ist – und unter der Oberfläche wird fest gestrampelt“, zitiert Kühmayer den Direktor von Open Austria, der Vertretung der österreichischen Wirtschaft im Silicon Valley.
Doch Kühmayer kam noch mit einer weiteren Erkenntnis zurück. Trotz durchaus hierarchischer Strukturen und dem Leistungsdogma herrscht in den Unternehmen des Silicon Valley eine andere Führungskultur. Führung wird dort als Dienstleistung verstanden, die helfen und unterstützen will. Dieses Führungsdenken ist eingebettet in eine Unternehmenskultur, die Selbstorganisation und Unternehmensgeist fördert. Genau dieser Ansatz wird häufig als New Leadership bezeichnet. Das meint vor allem Führung in dezentralen Strukturen, in denen die Eigeninitiative und Verantwortung der Mitarbeiter zum Tragen kommt.
An diesem Punkt scheitern viele Unternehmen in Deutschland. Führung folgt hier noch allzu oft der Great Man Theory, in der ein charismatischer Chef entscheidet, delegiert, motiviert und kontrolliert. Die Corona-Pandemie mit ihren Auswirkungen auf den Arbeitsalltag hat diese Praxis auf eine harte Probe gestellt und oftmals den Weg für neue Ansätze freigemacht. Wenn ganze Belegschaften im Homeoffice arbeiten, stoßen Kontrolle und direktive Führung an ihre Grenzen. Die Stärkung der Eigenverantwortung und das Vertrauen in die Mitarbeiter sind nun die erfolgskritischen Stellschrauben. Das bestätigt auch eine Umfrage, die von der Personalberatung Hays inmitten der Pandemie unter 750 Führungskräften durchgeführt wurde. Trotz organisatorischer Hürden war ein großer Teil der Befragten mit den Arbeitsergebnissen aus dem Homeoffice zufrieden. Für die Zukunft sahen die Führungskräfte ihre Hauptaufgabe darin, flexibel zu agieren, Mitarbeiter stärker zu motivieren und deren Selbstständigkeit einzufordern.
Was sich auf den ersten Blick einleuchtend und logisch anhört, kommt in zahlreichen Unternehmen einem radikalen Kulturwandel gleich. Leadership verlangt dann ein anderes Mindset und ein verändertes Rollenverständnis. Führungskräfte schaffen in dieser Rolle Strukturen, in denen sich die Mitarbeiter frei entfalten und aktiv an der Entwicklung des Unternehmens mitarbeiten können. Daraus folgt nicht, dass sich Führungskräfte quasi unsichtbar oder gar überflüssig machen. Vielmehr sind sie inspirierender Teil des Teams, haben die Unternehmensziele im Blick und sorgen für eine Kultur, die kreative Freiräume schafft und die Angst vor Fehlern beseitigt. Für Franz Kühmayer entstehen Unternehmergeist und Selbstorganisation nicht per Weisung, sondern entwickeln sich emergent aus der gemeinschaftlichen Zusammenarbeit in Richtung einer von allen geteilten Vision und ihres Wertebilds. New Leadership bedeutet in diesem Sinne einen Rahmen zu schaffen, in dem ein solches Modell nach und nach aus der Zusammenarbeit von selbstständig denkenden und handelnden Menschen entsteht. „Das hat wenig mit Struktur zu tun, aber viel mit Kultur“, so Kühmayer.
Und diese Veränderung in der Unternehmenskultur wird viele Unternehmen auch dann noch beschäftigen, wenn die Corona-Pandemie die Welt nicht mehr im Griff hat. Die digitale Transformation wird ein neues Verständnis von Führung einfordern. Das kann die genannte Dienstleistung sein, es können sich aber auch ganz andere Formen entwickeln. Auf jeden Fall wird mit dem Begriff New Leadership mehr Haltung und Werteverständnis verbunden sein als eine charismatische Persönlichkeit an der Spitze eines Unternehmens.
