Herr Mann, Sie suchen für Ihr Unternehmen Menschen, die zu 100 Prozent zu den Unternehmenswerten von Q_Perior passen. Das klingt nach einem ehrgeizigen Ziel.
Es mag ehrgeizig sein, ist letztendlich aber nur konsequent. Denn in der Beratung kommt es eben ganz besonders auf die Menschen an, die Q_Perior draußen beim Kunden vertreten. Dafür haben wir klare Unternehmenswerte definiert. Nur Kandidaten, die diesen Werten entsprechen, bekommen ein Angebot von uns.
Und wenn sie fachlich die absoluten Überflieger sind?
Fachliche Qualifikationen sind notwendig, nützen letztlich aber nur, wenn es auch menschlich passt. Der „Cultural Fit“, wie wir ihn nennen, ist für uns tatsächlich das entscheidende Kriterium.
Sehen das die Fachabteilungen auch so?
Allein auf dem Papier haben Unternehmenswerte keine Wirkung, sie müssen gelebt werden und das ist bei unseren Fachabteilungen der Fall. Daher herrscht bei allen Einstellungen, beziehungsweise Nicht-Einstellungen, ein klarer Konsens. Ein Veto, was wir als Personalabteilung theoretisch hätten, mussten wir in den letzten Jahren nie einlegen.
Was sind das für Werte, die für Ihren Unternehmenserfolg so wichtig sind?
Unsere Werte sind: energiegeladen, persönlich und vorausschauend. Damit erfüllen wir unsere Mission, jederzeit Höchstleistung für den Erfolg unserer Kunden und Mitarbeiter zu erbringen. Dazu gehört mit Blick auf den Kundenerfolg beispielsweise, dass wir zu unseren Versprechen stehen und in der Lage sind, Strategien in funktionierende Lösungen umzuwandeln. Mit Blick auf unsere Mitarbeiter bieten wir „Top Talents“ eine optimale Umgebung, um sich zu entwickeln und erfolgreich zu sein. Denn nur so bringen sie volles Commitment für unsere Kunden und Q_Perior.
Zeigt diese stringente Einstellungsstrategie Erfolge?
Wir haben in den letzten zwei Jahren weit über 400 Mitarbeiter eingestellt und unsere Fluktuationsquote liegt mit weniger als 10% auf einem Rekordtief.Zudem befindet sich die Zustimmungsquote unserer Mitarbeiter auf die Frage, ob wir alles in allem ein guter Arbeitgeber sind, seit Jahren bei über 80%. Damit zählen wir im Rahmen der „Great Place to Work“-Befragung kontinuierlich zu den Top-Arbeitgebern in Deutschland. Insofern kann ich die Frage nach den Erfolgen mit einem klaren „Ja“ beantworten.
Dennoch ruhen Sie sich auf diesen Erfolgen nicht aus. Warum nicht?
Weil sich die Welt verändert und sich diese Entwicklung in den nächs-ten Jahren weiter beschleunigen wird. Wir setzen uns ständig mit neuen Trends auseinander – auf sozialer Ebene, beim Kunden, in der Branche und natürlich auch in der Informationstechnologie. Wollen wir unsere Rolle als führende Business- und IT-Beratung halten, dürfen wir nicht reaktiv mit diesen Trends umgehen, sondern müssen ein Umfeld schaffen, in dem wir dieser rasanten Dynamik gerecht werden können.
Wie lautet Ihre Vision eines solch dynamischen Arbeitsumfelds?
Unser Ziel ist es, Q_Perior zu einer fluiden Organisation weiterzuentwickeln. Das heißt konkret, dass wir uns als Unternehmen situativ und synchron zu unserer sich stetig verändernden Umwelt anpassen, dynamisch und schnell auf neue Anforderungen reagieren und natürlich stets die besten Entwicklungsmöglichkeiten für Top-Talente im Blick haben.
Das klingt in der Theorie sehr vielversprechend. Wie weit sind Sie mit der Umsetzung?
Wir haben unser Fluid-Company-Projekt Mitte 2018 gestartet und bereits erste Ergebnisse implementiert. Eine Organisation weiterzuentwickeln ist kein Projekt, das sich über Nacht realisieren lässt – auch, weil wir neben der Organisationsstruktur am Führungskonzept, den Beschäftigungsbedingungen sowie der Karriere arbeiten. Zudem war es uns als HR-Abteilung wichtig, unser Bild der Anforderungen mit den tatsächlichen Anforderungen unserer Mitarbeiter abzugleichen. Und natürlich gilt es auch, ein breites Spektrum an Kollegen abzuholen – von den jungen Berufseinsteigern bis hin zu den Vertretern des Top-Managements.
Wie gehen Sie hier konkret vor?
Wir orientieren uns dabei an agilen Prinzipien und haben Aspekte identifiziert, die für ein solches Projekt gut funktionieren. Beispielsweise setzen wir auf kurze Sprints und haben die Anforderungen – herausgekommen sind über 100 – unter enger Einbeziehung vieler unserer Mitarbeiter ermittelt. Logisch, dass sich diese nicht alle gleichzeitig umsetzen lassen. Also haben wir gemeinsam priorisiert und einen Backlog angelegt, damit kein Thema untergeht. Diesen Backlog setzen wir nun sukzessive um – auch durch Pilotprojekte, über die wir zeitnah Erkenntnisse gewinnen und unsere Strategie entsprechend anpassen können.
Wo gab es für Sie neue Erkenntnisse?
Interessant war für uns beispielsweise, dass es nicht mehr unbedingt eine einheitliche Sicht auf das Thema Karriere gibt. So haben wir etwa Kollegen, die nicht mehr in jeder Phase ihres Berufslebens mit jedem neuen Projekt bei immer neuen Kunden arbeiten möchten. Das heißt nicht, dass wir die klassische Beratertätigkeit nun durch einen „Nine-to-Five-Job“ ersetzen. Wer so etwas sucht, ist in der Beratung sicher falsch. Allerdings haben wir diese Anforderung ernst genommen und Möglichkeiten gefunden, vielfältigere Optionen anzubieten.
Wie sehen diese Optionen aus?
Klassisch war es so, dass Berater mit ihrem Fachthema in unterschiedlichen Projekten bei unterschiedlichsten Kunden eingesetzt wurden. Nun besteht die Möglichkeit, verschiedene Projekte bei ein und denselben großen Kunden, den sogenannten Key Accounts, durchzuführen. Dies wirkt sich zum einen positiv auf die Reisetätigkeit und somit die Work-Life-Balance unserer Kollegen aus. Unsere Kunden profitieren zum anderen von langfristig etablierten Arbeitsbeziehungen. Somit haben wir eine klassische Win-Win-Situation erreicht. Darüber hinaus haben wir eine deutlich größere Flexibilität für interne Wechsel geschaffen. Es sind also jederzeit Transfers zwischen unterschiedlichen Fachgebieten und Organisationseinheiten möglich. Sowohl die Vorgehensweise im gesamten Fluid-Company-Projekt als auch die bisher erzielten Ergebnisse erfahren bei unseren Mitarbeitern eine hohe Akzeptanz.
